|
苏宁：用连锁体现品牌张力
张 伟
苏宁观点：最终决定商业企业命运的只有两样东西：一是网络，一是服务——苏宁电器总裁 张近东
认识：总结自己10年发展历程，对业务范围、业务方式的选择，苏宁都有一个逐步认识的过程，但最大的收获，是对商业企业本质的认识。价格虽然常常被商家拿来"发威"，但在苏宁眼中，最终的市场定价权其实在制造商手中，市场上表现活跃的商家在价格问题上的空间有限。对制造商而言，真正体现商家价值的是一个能帮助他们实现分销的网络，以及在这个过程中的方便、畅通和有效；对消费者而言，商家的价值则是厂商没法直接完成的销售服务。
结果：基于这种认识，苏宁始终把服务厂家、服务消费者、服务下游分销商作为经营理念。从1996年开始自己的异地零售终端网络建设，至今已形成50多家自营店、170多家加盟店的连锁体系。关于未来，比较典型的一件事是，去年底张近东在公司放言：谁再和我讨论大规模高速度连锁计划的必要与可行的问题，我就先"杀"了他！
2000年末，南方一家报纸照例评出年度十大经济新闻人物，其中山东三联集团总裁张继升和北京国美电器公司总经理张志铭双双榜上有名。此二人上榜，前者是因为在轰动一时的郑百文重组案中成功扮演了新东家角色，后者则在2000年的彩电大战中表现突出，尤其是以区区一家经销商面对彩电界巨头的限价联盟所表现出的气定神闲我行我素，让人不能不对其注目有加。
其实，三联和国美还有一个共同之处，就是他们都是国内雄居一方的家电销售商。惟其如此，当某著名电器品牌的一位高级经理看到此年度评选结果后，就禁不住一声喟叹：有了这两张，怎么能少了那一张？
他说的那一"张"，是指南京的张近东-苏宁电器集团董事局主席、总裁。
有意无意间忽略了苏宁和张近东的，远不只南方那家报纸的编辑。
几乎就在那家报纸评出年�"十大"的同时，张近东在其南京总部召开了一个新闻发布会，邀请对象主要是北京和广东的各大媒体。苏宁的人说，这是10年来第一次给来自全国性媒体的记者开发布会，以往公司接待的几乎都是本地记者。而来开会的虽多是各报见多识广的财经记者，大家一到南京，还是私下议论：印象中苏宁就是一个英雄人物的名字，没想到是一个这样气派的公司。
更没想到的还在后头。在那个"苏宁全国电器连锁'阳光计划'发布会"上，张近东不仅发布了计划3年内发展1500家苏宁电器连锁店的"阳光计划"，也宣布了苏宁2000年的营业额：40亿元。
随后出现在多家媒体上的这个数字，当时确实多少有点让人震惊。这些财经记者脑子里都有个资料库，检索那里的记录，声名不菲的三联和国美，2000年的营业额分别不过才30亿元和20多亿元。那一瞬间，大家明白，自己正在目睹国内电器零售业的一头巨鲸悄悄浮出水面。
两天后，张近东送别记者时，一句不无客气的"希望大家有机会再来南京"甫一出口，立即就得到了响应：有苏宁在这里，来南京的机会就少不了。
力量的积聚
一位南京记者在向同行介绍苏宁时说，这是一个再典型不过的内秀型公司。虽然连那些资历不浅的老记们来之前都对苏宁知之了了，可对南京人、江苏人而言，苏宁就是他们家的空调、冰箱或者洗衣机，是不少人想要添件家电时想到的第一个词汇。
事实上还不仅仅是传统的空调、彩电、洗衣机。2000年12月26日，苏宁10周岁生日。苏宁副总裁孙卫民陪客人参观苏宁电器大厦，在一楼不过几百平方米的手机销售厅，他不无自豪地向客人介绍说，自去年苏宁大厦开业以来，中国联通在南京的号码有60%是从这里放出去的。
10年前，1990年12月26日，苏宁公司在南京当时还很偏僻的宁海路上开张时，朋友冲着张近东的义气借给他的那间店面，远不及今天18层苏宁大厦里这个手机厅大。和许许多多创业者一样，张近东领着几个人饱尝草创的艰难。如今，在职工餐厅吃着几菜一汤工作餐的年轻员工，在饭桌上偶尔还能听到这样的故事：那时侯，资金紧张，没钱屯货，好在还是卖方市场，供不应求，常常是人家来买空调，我们先把钱收了，然后告诉人家先回去，说是晚一点我们送货上门去安装，其实是等他一出门，我们就拿着人家的钱去进货，然后才是送货安装。
也许就是从那时起，苏宁在咀嚼艰难的同时，也琢磨出了"服务"这两个字对流通企业的意义。强调服务已成为其鲜明的风格，在此后10年不断扩大的经营范围里使无数消费者、厂家和下游分销商都印象深刻。
其实那时家电市场最热门的是彩电、冰箱和洗衣机，因为消费能力的原因，空调还是许多人不敢问津的奢侈品，但张近东还是决定舍"热"求"冷"，把苏宁的业务方向定位于"即将热门"的空调。事实证明，起步伊始的"抢半拍"让他获益匪浅，并最终奠定了苏宁在国内空调销售界的大哥地位。"抢半拍"似乎也慢慢成了苏宁运作市场的习惯动作，到如今他的"以速度抗击规模"、"适机建设多媒体店，在苏宁连锁网络基础上实现可行的B
to C"等等，还时时能让人看到"抢半拍"的影子。
因为老板的为人，也因为公司一套与众不同的经营理念和方式，起步不久的苏宁就和当时国内空调业两大主流品牌春兰、华宝紧密合作，从中得到了良好的利润回报，市场运作能力也大大增强。事后有人对此总结说，想要做多大的生意，就去找多大的伙伴。
与大伙伴的密切合作很快又集中显示了它的非比寻常。
1993年，南京出现罕见的高温天气，本来就供不应求的空调市场火上浇油。烈火干柴之上，一场轰动全国的"空调大战"在这个六朝古都上演，大战的一方是号称"联合舰队"的南京八大国有商场，另一方则是被称作"小舢板"的苏宁。
提起那场轰轰烈烈的战事，苏宁人至今还难抑兴奋，从当时媒体的"空调大战追踪报道"专栏里，人们至今还能依稀闻到几年前那场刺鼻的硝烟：
1993年春寒未尽，南京各大媒体上 "要想夏天过得好，去到苏宁买空调"的广告已是铺天盖地，仅头4个月苏宁广告投放已超过50万元，虽然商家普遍认定的旺季还没到来，苏宁的空调销售额已突破9000万元。南京空调市场的70%归了这家当时还很不起眼的"个体户"。
面对咄咄逼人的黑马，称惯老大的国有商家反应激烈，针锋相对的广告相继登场，诉求只有一个：空调让利，矛头直指苏宁。很快，市场价格难占优势的大商场开始走到一起，同仇敌忾。5月18日，新百商场、中央商场、南京交家电等8家主要国有商家更是联手成立"南京家电拓展协调委员会"，宣称八大商场将对空调实行统一销售、统一维修服务和统一调换，并发出"致全国空调企业的一封信"，称"将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击"。
苏宁不依不饶，索性将战斗进行到底。面对传媒，张近东坦诚直言："计划经济统一价格的时代已经一去不复还，我们不愿搞对抗，但也不怕对抗，目前哪一家也不可能垄断市场！"-有意思的是，几年后的今天，当被问到对国美、三联等国内同行的认识时，他再次说出了不愿对抗也不怕对抗的话，只是谈论的对象已经今非昔比。
交战双方媒体上唇枪舌战，商场里刀光剑影，激战渐趋白热化：5月19日，广东某公司召开空调新品发布会，当主持人公布参会者名单念到苏宁时，八大商场的代表竟当即纷纷离坐，集体退场；随后，"联合舰队"又相继发布广告宣称"八大商场主导着南京家电市场95%的销售量。目前，某些所谓空调专营单位出售的空调，以次充好，乱收安装费，八大商场将停止对其批发"。
至此，势单力孤却稳占上风的苏宁不得不亮出底牌，以反击对自己低价倾销的指控：
攻占市场的价格优势，其实早在上年就已经注定了。1992年由于南京地区高温天气不长，加上"复关"呼声日高，空调市场陷入低谷，当年秋冬，当空调厂家召开第二年市场定货会的时候，商家大多反应冷淡。而此时的苏宁却看准了市场大势，按照既定的淡季打款，低进低出的营销策略，在当年10月春兰的定货会上，与这位当时空调界的老大签下协议，一改传统商家旺季前进货、现进现卖的做法，淡季照样进货，淡季陆续向厂家打款近5000万元。以同样的方式，苏宁还和另一家空调巨头华宝建立了合作关系。作为回报，旺季到来时苏宁自然是不但拿货及时，更能得到比其他临时抱佛脚的商家优惠得多的价格。而此时其他大商场别说价格优惠了，由于整个空调市场供不应求，大商场进不来货，品牌、品种、型号常常出现断档，在与苏宁的竞争中自然难以还手。所以，"年初到现在，苏宁不但没降价，反而随着气候转热调高了部分品种的价格。"
张近东更进一步指出：这场空调大战，价格之战只是表象，货源之争才是本质！
"绝招"一经曝光，对苏宁倾销的指控霎时间偃旗息鼓，而底牌一旦泄露，也很快成为众多商家临摹的样板。至今，苏宁首创的淡季打款、共担风险的合作方式仍在国内家电业广为应用。
被称作"市场经济与计划经济正面较量"的一场恶战，不仅让苏宁名声大振，在全国同行中脱颖而出，南京也因之成为中国市场最大的空调集散地。有研究者分析，国内零售市场上大件耐用消费品开始淡出大商场，逐步进入专营店的新动向，正是从那场空调大战开始的。
也有人指出，直到去年才有经济学家根据国美在彩电市场的恣意挥洒，得出"商业资本重新抬头"的结论，其实早在近10年前，苏宁就已经开始建立全新厂商购销模式，成功实现了向制造商的商业资本渗透，而且这种渗透10年不改，苏宁在合作与渗透中的发言权也越来越大。
经过战火洗礼的苏宁对自己的市场判断力和运作能力、运作模式更坚定了信心。1993年底到第二年初的淡季里，苏宁又向华宝、飞鹿等名牌厂家滚动投入超过一亿元的资金，得到的回报也颇诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低3%，从美的、江南等厂家拿到的价格甚至低10%。苏宁保持了市场资源优势，也保持了自己的竞争优势。
1994年5月，全国春季家电交易会在南京举行。或许是头一年与国字号"联合舰队"结下的余怨未消，已是大名鼎鼎的苏宁竟未被邀请参会，没有代表资格。尽管如此，来自全国各地的客商并没有冷落苏宁，交易会期间，找苏宁做生意的客户络绎不绝，以至有媒体报道说，苏宁公司所在的"海宁路60号成了交易会的分会场"。
1994年底，华宝、春兰、广东三洋（飞鹿）是苏宁公司重点经营的三个品牌，在这个淡季里，苏宁向三个企业分别注入了2亿元、1亿元和5000万元资金以支持厂家生产。这些资金主要来自于银行贷款，按当时利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元。回忆起当年大把大把往外汇钱，张近东今天还说：签出那些支票的时候，手真的有些发抖！
然而，正是这些让他心颤手抖的一笔笔资金，一次次解了厂家的燃眉之急，张近东承担的风险，也一次又一次给苏宁换回了其他任何人都难以得到的补偿：下一个炎热天气到来的时候，华宝柜机走俏市场，在要货客商排成长龙的情况下，华宝不但价格上给苏宁格外优惠，甚至还把产量的一半拨给了苏宁。这样，连广东一些本地商家要进华宝柜机，也不得不打电话向苏宁求援。
从1933年苏宁以3亿元销售额成为中国空调经销第一大户，至今，这一桂冠已被保持了7年（见右图表）。
以大学老师下海加盟苏宁的副总裁孙卫民，最早是把苏宁当作一个教学案例来观察研究的。他说，苏宁发展的10年，正好是中国家电业市场化发展的10年。10年当中，苏宁适应市场形势变化，在和厂家的不断磨合中调整自己的经营思路和方式，在和市场的亲密接触中培养自己的品牌资源，在持续的创新中形成自己的管理模式，使得企业不断发展壮大。
突围与整合
2000年以来，国内企业界为应对国际经济一体化趋势和中国加入WTO后无以避免的国际化，不约而同兴起了一阵"变脸风"，一些企业名称、视觉标识原本很中国的公司，开始重新改换能实现与国际简单对接的新标识，甚至改用新的企业名称。这其中既包括美的、科龙这样人们一向印象深刻的老面孔，也包括许许多多人们熟悉或不熟悉的其他公司。这场脸孔之变，被专家评价为中国企业国际化、市场化进程中的一个新标志。
相比而言，苏宁似乎显出几分土气。尽管后来苏宁一再宣称"从来也没有把自己局限于一城一地"，但明眼人一看就明白，"苏宁"这个名字，其实就是"江苏、南京"两个地名的简称。从这一点上，不难看出当年借房开店、先卖货后进货的苏宁起步之初的局限性。
六朝古都的南京至今保存着据说是世界规模最大的古城墙。和许许多多有悠久历史的城市一样，那些有形或无形的城墙往往可能成为限制城内人们视野的屏障。所幸的是，地域情结没有在苏宁的发展史上划出太长的痕迹。
1990年公司开业，从没有电器经营经验的老板张近东在第二年就大胆尝试建立一种商家淡季支持厂家、厂家旺季回报商家的合作新模式，到了1992年，苏宁已经成为春兰空调全国销售第一大户。1992年底苏宁开始做华宝，很快又成为其最大的经销商，松下、三菱的销量也不断攀升。
南京虽然素有"火炉"之称，但有限的空调市场显然没法满足苏宁业务急剧膨胀的要求。那时侯，整个家电业都没有什么成功的营销模式，厂家还没顾上给苏宁这样以批发为主的经销商划分"势力范围"，于是苏宁在全国各地开始了舒展触角的尝试。在很短的时间里，苏宁以南京为依托，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、北京、四川、广东等地区市场进军，建立了各地区分销网络。
1993年空调大战，"联合舰队"把苏宁这只"小舢板"视作眼中钉肉中刺，必欲置于死地而后快，而实际上，就在那一年里，战火纷飞的南京市场远不是苏宁的全部。当年苏宁经销的春兰、华宝空调，至少有40%批发销往了江苏以外的13个省市。
如今在集团负责全国连锁拓展的苏宁副总裁孙卫民说，回头来看当年的那些网络分支机构，更像是那时所谓的皮包公司，一个分公司一两个人，谈不上什么仓储、服务，因为市场处于供不应求的饥渴状态，有货就会有人要，差不多是只管夹着皮包收钱，进货、发货、运输都是总公司这边做，"光是运输费每年都会是很大一个数目。"
90年代中后期，市场形势发生较大变化，供求关系趋缓，卖方市场逐步向买方市场转变；国内家电生产企业普遍开始调整销售政策，一方面自建营销网络，一方面对经销商开始实行区域代理制。苏宁认识到，既往过于偏重批发的经营思路在正在起变化的市场中，可能会给自己进一步的发展造成影响，必须涉足平面零售终端，在零售领域开辟一块全新的发展空间。
1995年起，苏宁开始在省内及北京、上海、合肥、广州等重点地区对原有的分支机构重新整合，在当地设立全资子公司，在进一步发展批发业务的同时，尝试终端的扁平化、网络化建设。也正是从那时开始的这种转型，为今天苏宁立志建设被称作"中国家电第一网络"的1500店计划埋下了伏笔--
从那时至今的几年时间里，苏宁一方面通过自己的摸索尝试滚动发展，在各地共建立15家全资的子公司，拥有了包括50多家直营和120多家合资、加盟店的家电连锁店，初步勾勒出了全国家电连锁店系统的有形框架。更重要的是，另一方面，苏宁在零售领域摸索前行的过程中，通过自己经验的积累和对国际商业经验的借鉴，完成了零售业特别是品类专营连锁经营方式和管理模式的构建。
纵观苏宁90年代后半期的发展历程，我们不难察觉已经站在一个较高平台上的苏宁不失稳健却又明显加快的步伐：1996年3月，苏宁第一家直营连锁机构扬州苏宁交加电公司成立，苏宁一发不可收拾的直营连锁自此起步；5月，营业面积近2000平方米、当时国内最大的空调专营商场南京苏宁丁家桥商场建成开业；1997年，针对厂家调整大户政策，苏宁大力发展连锁机构，扩大零售业务，到1998年第一次完成总营业额中以批发为主向零售为主的质的转变，投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用；1999年12月，
在有"中华第一商圈"之称的南京新街口商业区，苏宁全资的18层苏宁电器大厦开业，这座华东地区最大的综合性电器零售商场，不但规模可观，更因苏宁坚决摈弃传统的招租代销经营模式、全部实行自营而广受业内外关注。
进入2000年，苏宁更是频频出手：
4月，与熊猫电子集团共同投资6000万元成立南京熊猫电器设备有限公司，使"熊猫"品牌进入空调市场；9月，与美国飞歌国际合资成立的飞歌空调（南京）实业公司动工兴建，一期工程结束后年生产能力达50万台。
6月，以其惯用的买断经营形式大举进军电脑业，建成南京最大的品牌电脑超市，由此带动电脑进商场的业态变化，到年底，苏宁品牌电脑销售已占到整个江苏市场的七分之一；
8月，与中国联通联手，大规模介入手机销售，创下开业3天销售手机3000多台的全国单店销售最高记录。
12月，与华凌合作成立北京华凌电器销售公司，统管北京地区华凌产品销售。
这一年其销售额超过40亿元，成为全国最大的电器销售企业，经国家工商局核准，苏宁电器集团成为国家级企业集团。
2000年12月26日，苏宁10周岁庆典，包括科龙总裁徐铁峰、美的老总何享建、日本三洋空调株式会社社长黑河建三、香港长城数码董事局主席吴少章在内的一大批国内产业界巨头赶往南京，参加盛大的"生日派对"。这么多企业领袖齐聚一堂，有媒体感慨说，这哪里是一家企业的周年庆典，分明是一场跨世纪的业界峰会。
"夸张"的计划
在自己10周岁庆典的前几天，苏宁向社会宣布了要用3到5年时间建立1500家店、年销售额要达到300～500亿元的跨世纪连锁计划。
在此之前，由于老板张近东多年来坚持保持低调、埋头做事，除了江苏市场和家电行业，在全国范围内，苏宁的名气远不及规模、销售不如它的其他同行。对一个不甚了解的企业的如此"宏图大业"，不少人乍听之下难免不以为然。从去年以来一直在家电市场表现活跃的北京国美更是对记者直言这个计划"太夸张"。这也是人们第一次看到在电器销售行业内最有影响力的两家公司的第一次"媒体接触"。
苏宁是否有能力完成这个雄心勃勃的计划，究竟靠什么保证1500店的建设，成为业内人士以及关注中国零售业发展的人们的关心所在。
面对疑问，苏宁似乎无意多加解释，只忙于"按既定方针办"。2001年春节前夕，记者再赴苏宁总部采访，得知总裁张近东、副总裁孙卫民双双飞往西安，最后确定那里的连锁实施方案。据说，最近一段时间以来，老总们的这种穿梭飞行几乎没有停止过。
在与公司相关人士的接触中，则明显让人感受到，最起码，苏宁自己坚定地相信，时机已经到来了。
苏宁是从去年才逐渐明确了那个后来石破天惊的目标的。而后赶回的副总裁孙卫民介绍说，这其中既有公司发展的势所必然，也有即将面临又一次市场巨变所做的应对选择。
苏宁为自己的大计划准备了4亿多元的资金，尽管如此，人们还是担心这个数字是否能支撑起那个年销售额四五百亿元的计划。孙卫民曾这样描述几个解决资金的渠道：公司强大的流通资金，几个有增值价值的重要投资项目如房地产项目、和三洋、熊猫的合作项目已经开始的回报，公司良好的资信保证下的融资能力。考虑到当年以区区一家小店的规模，竟能成功运作数以亿计的资金来与"联合舰队"抗衡，苏宁对资金融通运作上的如此表述，应该不是痴人梦说。
但在孙卫民看来，资金在连锁计划中似乎根本不在一个十分重要的位置上。
按照城市人口、面积、人均GDP指数等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类市场。不同市场采取不同的进入策略，其中在A类市场以直营方式进入，
B类市场采取直营连锁或控股合资合作方式， C类市场采取不控股合资合作，在D、E类市场上则基本都将以特许加盟方式扩张。从数量上看，大量的连锁店将主要集中在数量众多的C、D、E三类市场，计划中的1500家苏宁连锁店，真正需要苏宁自己投资的，数量有限（见本页左图）。
分类标准 一、城市人口；二、城市面积；三、人均GDP指数；四、电器市场容量；五、竞争状况
分类市场进入策略 市场分类 包括城市 市场特征 进入方式 经营门类 连锁店数量 单店面积 A.B.C.D.E. 北京、上海、广州
家电消费能力强，但拥有量也高；消费者购买心理成熟，强调品牌、功能、服务、价格以及产品个性；家电的消费已由初次购买逐步转向更新换代；经销商实力较强，竞争经验丰富，有着较强烈的品牌意识。
直营连锁 综合家电 3家左右 1500～3000m2 11个重要省会城市及直辖市 需求增长快，消费档次多；厂商可以在一定的程度上引导消费需求；经销商竞争的能力较强，有一定的品牌意识，在多年的发展中积累了一定的经验和资本，但还难以打破地域的限制。
直营连锁或控股合资合作 综合家电 1～2家 1500～3000m2 21个经济发达省的中心地级市以及不发达省份的省会城市
虽然电器容量比不上B类市场，但发展的速度快；厂商重视与否可以明显地影响在该类市场的占有情况；经销个体实力不强，相互竞争激烈，都还难以凸现。
不控股合资合作 综合家电或品类专营 500m2 70余个地级市 数量众多，地区间发展很不平衡；电器需求一般处于上升阶段；城市内的商家个体实力较弱，缺乏与厂家直接谈判的能力和引导市场消费的能力，在经营方式的选择上跟风心理较强。
特许加盟，不控股合资合作 综合家电或品类专营 全国有进入价值的1000余个县 城市规模小，人口少，经济不发达；电器需求有限；经销商规模小，资金能力弱，完全不具备引导消费的能力，大多只能跟着产品自身的品牌拉力走。
特许加盟，不控股合资合作 综合家电或品类专营
"在整个连锁体系的建立过程中，我们将要输出的主要是苏宁的品牌资源。当然，历经10年铸就的苏宁品牌，绝不仅仅是一个企业名字、一个标识、一套VI识别系统。一个'苏宁'下面，不仅凝聚着企业较高的知名度、美誉度，更凝聚着多年经营结晶的完善的管理模式、成熟的商品结构和供应商资源、充沛的人力资源和良好的社会公共关系等等。这些资源是无形的，也是无价的。"
早在创业时候，资金紧张的苏宁曾经做过先卖后买的生意，填充这一卖一买之间空档的，就是服务。也就从那时起，张近东把服务当成苏宁的看家妙招，不断发扬光大。
作为多年以空调为主打的企业，苏宁很早就定下了为用户免费保养空调的政策。以前用户基数小，保养量不大，而今仅南京地区的用户数就超过50万，再加上其他地区，空调用户超过百万。尽管如此，苏宁仍然坚持着免费保养的承诺。
与各项服务的准确到位相配套的，是售后服务队伍的不断壮大、服务管理机构的不断健全和管理制度的不断完善。到目前为止，苏宁的售后服务中心已经成为国内家电行业最大的专业服务机构，加上各地苏宁分支的服务分中心和社区服务网点，构成了国内独一无二的综合电器专业服务网络。实际上，被不少销售企业看成累赘的售后服务，在苏宁已经成为一项重要的经营业务，仅南京中心一年的收入就达2000万元左右。
苏宁的服务对象不仅包括用户，也包括供货商和自己下线的分销商。这种全面服务的理念和行动，不仅有效增加了各方面对苏宁品牌的信任感和忠诚度，也为苏宁下一步进行连锁经营准备了完备的服务管理制度和模式。在那套厚厚的《苏宁电器连锁经营手册》里，不仅专门有一本《售后服务手册》，而且明确规定，连锁经营机构建设的同时，同步推进连锁服务体系，在区域内设立连锁服务分中心，总部形成的客户管理系统将复制到分中心。目前江苏省内的6个子公司和上海、广东、北京、合肥、杭州的子公司都已经成功复制了服务分中心（见下表）。
连锁企业售后服务经理 信息中心主管 作业部主管 资材部主管 结算部主管 财务部主管
信息受理员 信息受理员 监管员 审单员 派工 技术支持 工程管理 拆换管理 采购员 保管员 制作员 结算员 结算会计
材料核算员 配件核算员 费用核算员 安维收入核算员 出纳 内务
雄厚的供应商资源将是苏宁连锁网络中的又一能源。从早年单一经营空调，到涉足综合家电，直至去年开始大规模经营品牌电脑和手机，苏宁业务范围不断扩大，商品结构渐趋成熟。至今，苏宁与300多家电器、电脑、移动通讯产品供应商建立了长期合作关系，与几十家知名家电企业建立了战略合作伙伴关系。
张近东显然很自豪于自己的供应商资源，最近被媒体追问与国美、三联等企业的优劣势对比时，他不止一次地强调，"苏宁与很多供货商的关系都是其他企业无法比拟的。"
去年6月，苏宁进军品牌电脑，1700平米的苏宁电脑超市开业之时，联想、方正、清华同方、金长城、TCL等国内七大品牌电脑公司高层登门祝贺，至年底苏宁电脑销售已突破2亿元，成为江苏最大的电脑经销商。面对无论在品牌、市场影响力还是实际占有率都一枝独秀的销售商，哪家供货商不愿与之"永结同心"？
对信息化管理和电子商务的研究应用，有可能成为苏宁连锁扩张的另一张王牌。2000年，苏宁ERP计算机信息管理系统全面开发完成，公司内部以及整个现有连锁体系的管理、物流与服务系统等全部实现了计算机管理。与此同时，苏宁针对连锁计划而做的系统内电子商务系统也已竣工，孙卫民说，或许暂时还不能要求所有加盟者都加入这个电子化系统，但一旦加盟者看到网络管理、网络经营的快捷有效，相信很快苏宁连锁体系就可以升级为一个高度智能化的网络。
前不久，苏宁还向人们描绘了它电子商务的另一个层面：或许两到三年后，人们到连锁店里看到的不再是一台台现成的样品，而是一台台售货电脑，人们在多媒体电脑上浏览、选购、试用自己中意的商品。这种全新的BtoC电子商务模式，在原有连锁网络基础上运行，可以有效借用苏宁的品牌信誉、配送渠道、服务网络等，使传统商务方式和电子商务得以较好结合。有专家对此评价是"先找好了赢利模式的BtoC方案"。
其实，除了自己感觉各项资源准备已近完成，市场的情势所逼可能是苏宁迫不及待推出连锁计划的更直接原因。WTO桅杆可见，诸如沃尔玛、西尔斯这样的国际超级航母的马达声已隆隆可闻，"与之相比，苏宁最多只能算艘铁甲船。"无数次到世界各地考察的张近东的危机感，怕不是一般人能体会到的，"最多3年，航母就会停泊在家门口的港湾里，所以只能在这有限的时间里构建起自己的联合舰队，争取3年后的生存机会。"
即使苏宁的1500店连锁计划得以顺利实现，年销售额也不过四五百亿人民币，张近东自嘲，这样的规模和沃尔玛近2000亿美元的销售规模比，仍不过是蚂蚁与坦克的比较。
张近东说，3年内，速度就是苏宁的生存方式，他所追求的是"3年后的生存机会"，那么，到那时，苏宁的生存方式又是什么呢？
一段时间以来苏宁一直在积极准备上市，曾有人分析，苏宁急于上市，是为了到股市圈钱支撑自己的连锁计划。对此张近东并不认可。他一再说，苏宁上市主要是提升形象。
只要对他所谓"提升形象"的理解不太狭隘，我们其实不用怀疑他这话的真实性。这位国内最大电器经销商还说过另外一段话：可能几年之后，苏宁会考虑和国际巨头的联合。
果真如此，他所谓的提升形象，就不仅仅是给眼前的消费者、供应商看，而更可能是给那些超级航母上的舰长们看。试想一下，一个在全球最大市场拥有最大电器销售网络的上市公司，它的价值，还会仅仅是一个股市价值吗？
果真如此，正在启动大连锁的苏宁，可能只是张近东手中精心包装的一件商品。
果真如此，那些正在加入苏宁联合舰队的1500家大大小小的店，可能也正在不知不觉地加入几年后某个国际超级航母的联合编队。
巨变在前，人们只能拭目以待。■
苏宁观点：商家在市场上永远不具备最终决定权——苏宁电器副总裁 孙卫民
认识：虽然商业资本与产业资本的分离是社会分工的必然趋势，但在市场经济环境中，商业资本绝非以与产业资本的对立为己任。大学老师出身的孙卫民说，在整个市场领域里，不同资本形式都有自己既定的使命与责任，大家可以互相渗透、互相融合，却不会相互替代。因为分工的原因，商业资本很大程度上的任务，是帮助产业资本最终完成剩余价值创造的实现，并从中获取自己的利润，这就注定了被专家称为在中国刚刚重新抬头的商业资本必须清醒认识自己的定位，寻求与产业资本的互利合作，以达成共赢，而不是"商家要做厂家的主"。
结果：整合资源、合作共赢成为苏宁以一贯之的经营理念，在10年的经营中，苏宁与众多国内外知名厂家结成"命运共同体"，建立了恒久的战略伙伴关系。
|
